Три шага к успеху. Что делать владельцу бизнеса, чтобы получить доход больше, не впутываться в необоснованные долги и кредиты, активно развиваться и расширяться.


Эта статья не для студентов. Студенты могут пройти по этой ссылке, там все, как любят преподаватели - классический бюджет, операционная, финансовая деятельность и т.д. Эта статья для реальных владельцев небольшого бизнеса. Для тех, кто устал работать без выходных и "разруливать" все вопросы в компании, кто вкладывает свои личные деньги в бизнес, но не получает заслуженного вознаграждения - дивидендов.

Итак, вы владелец компании. Вы принадлежите к разряду не то что рискованных, а скорее даже отчаянных людей, готовых к смелым экспериментам - Российским предпринимателям. У вас уже есть свой продукт, небольшой коллектив, постоянные клиенты, в общем вы перешагнули этап «выжить и начать зарабатывать». Но...вы понимаете, что ваш бизнес замедляется и с каждым днем всё дальше отчаливает от той "идеальной картины", которая была изначально вашей мечтой.

Что делать? Все просто, надо сделать несколько шагов.


ПЕРВЫЙ ШАГ. Ответьте на несколько вопросов:
1. Какова ближайшая цель вашего бизнеса (например, на год-два)?
2. Какие новые возможности даст вам достижение этой цели?
3. Какова будет, с учётом этих новых возможностей, новая, долгосрочная цель (лет на 5-10)?
4. Настолько ли вам нравится эта долгосрочная цель, чтобы посвятить её достижению такую большую часть своей жизни?
5. Насколько привлекательна эта цель для вашей команды? Может она из разряда: «сделаем нашего босса богаче»? Цель должна вдохновлять сотрудников, иначе возникнут проблемы с мотивацией.
Если ответы на все эти вопросы не вызывают у вас ни трудностей, ни сомнений, переходите ко второму шагу.


ВТОРОЙ ШАГ. Посмотрите на свою компанию. Что бросается вам в глаза как отклонение от "идеальной картины"? Создайте правила, распишите точные действия, которые приведут вас к цели.

Чем больше правил, тем меньше затрат вашего времени, тем меньше надо отдавать отдельных приказов и контролировать их исполнение.

Одна часть правил направлена на увеличение выручки: маркетинг, продвижение, продажи, производство. Эти вопросы наверняка занимают вас каждый день, вы на практике знаете все нюансы вашего бизнеса и лучше всех сможете написать правила. В этих вопросах мы, в отличии от многих “начитанных” консультантов, не будем водить вас по пустыне своих рассуждений.

Другая часть правил, это своего рода "волшебный пинок" для увеличения прибыли и личного дохода владельца: цена, планирование, распределение денег, контроль, мотивация. И здесь мы попробуем дать вам несколько советов.

Логика предлагаемых нами решений построена том, что только незначительная часть прибыли зависит от сокращения расходов, а стремление "сэкономить на спичках" тянет бизнес в область малоэффективного управления. Гораздо большая часть необходимых средств кроется в доходе. Вот в этом направлении мы и пойдем далее. Вот несколько правил.

Финансы в кулаке

Правило определения цены.

Понятно, что цена зависит от рынка, и никакой устав корабельной службы не опишет законов рыночных течений и приливов-отливов. НО...зачем торговать себе в убыток?
Зачастую менеджеры не имеют четкого представления о том, из чего складывается себестоимость продукта и какова реальная маржа в сделке (у обычных сотрудников всегда завышенное мнение о доходе и очень заниженное мнение о расходах компании). И в первую очередь игнорируется стоимость рабочего времени, своего и коллег.
Бывает и наценка 50%, но сумма сделки настолько незначительная, что не только не окупает затраченное время менеджера, но и ведет к тому, что крупная сделка осталась без его присмотра и участия.

Вывод: У каждого менеджера по продажам должна быть четкая инструкция, в каком объеме и по какой цене продавать. Он должен четко представлять структуру цены.

Правило планирования и распределения денег.

Это самый важный и творческий кусок работы. Если все сделать правильно, вы будете точно знать, сколько денег необходимо заработать и каким образом тратить, чтобы не влезать в необоснованные долги и кредиты.

Здесь вы создаете "Нормативы распределения". Решаете, какой процент от дохода будете отчислять в распоряжение владельца (дивиденды и т.д.). Сколько будете "сундучить" на непредвиденные обстоятельства и развитие и т.д.. Это первая очередь платежей.

Далее определяете, какие у вас постоянные (неизбежные) расходы, расходы, привязанные к доходу, и обратным счетом планируете необходимую выручку. Планируемую выручку надо слегка завышать, чтобы во-первых создавать "давление" на персонал, а во-вторых подстраховаться от неожиданных расходов. На самом деле, чтобы иметь возможность забирать из бизнеса деньги не дожидаясь финансового результата, необходимо следить, чтобы не падал уровень маржи (см. правило определения цены) и не увеличивались постоянные расходы.

Так как процесс создания оптимальных для компании правил распределения денег требует применения методов подбора основных параметров и нескольких итераций расчетов, лучше делать в специально разработанном сервисе.

Сервис "Финансы в кулаке"

Сервис выполнен в электронных таблицах Excel и Google таблицах . Он прост в использовании и освоении, гибок в настройках. Внедрить его вы сможете САМОСТОЯТЕЛЬНО. Работать над ними можно вместе с коллегами – где угодно и когда угодно. При этом не надо платить деньги за пользование и сопровождение.
Сервис включает в себя :
1. Блок "Нормативы распределения денежных средств"для подбора основных параметров при создании правил планирования и распределения денежных средств.
2. Схему разделения платежей.
3. Блок "Реестр платежей" - 2 очереди платежей плюс оплата. Позволяет закачать исходные данные из программы 1-С или системы "Банк-Клиент", добавить управленческие данные, распределить доходы и расходы по заказам (сделкам), исполнителям, статьям затрат.
4. Блок "Фактическое движение денежных средств" позволяет осуществлять контроль за выполнением правил по предприятию в целом и по каждому заказу (сделке).
5. Блок "Планирование и контроль работы отдела продаж".
6. Блок "Целевые показатели и фактическое выполнение плана". Квоты индивидуально по каждому менеджеру с учетом плановой трудоемкости.
7. Готовые правила успешных финансов.
8. Готовые формы документов ( заявки на одобрение и т.д.).

Подробнее: info@apbhelp.ru +7(911) 006-72-37

Контакты

С оплатой тоже не все просто. Во-первых порядок оплаты должен быть регламентирован и поделен на зоны ответственности владельца и директора (возможен вариант с физическим разделением счетов). Во-вторых, оплата строго по "Нормативам распределения". В-третьих, заявки на оплату должны пройти процедуру согласования.

Правило планирования работы отдела продаж.

Зная, какая выручка необходима компании для нормального существования и развития (достижения цели), планируете работу отдела продаж.
Составляете план на 12 недель – это «условный год». Он делится на отчетные периоды равные 1 неделе.

12-недельный год помогает почувствовать ценность каждой недели. Год теперь равен 12 неделям, месяц – неделе, а неделя – дню. Как и в конце календарного года, каждые 12 недель можно подвести итоги, отдохнуть, отметить успехи и «перезагрузиться».

Каждому менеджеру устанавливаете план продаж или КВОТУ. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв. Она примерно на 10-15% больше планируемой выручки.

План отдела продаж

Далее планирование спускается на уровень ниже. Каждый менеджер по продажам самостоятельно планирует свою работу в пределах квоты. Каждую неделю он отчитывается перед руководителем о проделанной работе и корректирует план.

Кто-то может возразить: зачем так сложно, если менеджер получает процент с продаж и итак стремится заработать больше. НО... у каждого человека свой уровень необходимого достатка (у кого-то семья, дети, ипотека и т.д., у кого-то нет). И если ему лично, в его понимании, в данный момент хватает средств, ему будет все равно: есть у компании деньги на нормальное существование и развитие или нет.. Он в крайнем случае спросит: почему не оплатили вовремя поставщикам по его сделке?

Персональный план менеджера

"Изюминка" от нас . Чтобы понять, насколько сильно загружен менеджер, можно планировать и трудоемкость. Чтобы определить трудоемкость и длительность средней сделки достаточно опросить каждого менеджера по отдельности и сопоставить цифры.
Мы делаем так:

Трудоемкость сделки

Получаем следующую картинку:

Трудоемкость сделки

Этот алгоритм зашиваем в формулы блока "Целевые показатели и фактическое выполнение плана". Все. Теперь легко понять насколько загружен менеджер. Достаточно ввести значение "этап сделки".

Совет: Для каждой задачи должны быть указаны затраты времени и подсчитано общее количество. Сотрудник не может тратить 40 часов в неделю на выполнение плана, обычно 20-50% занимают важные рутинные действия или решение непредвиденных вопросов.

Со своей стороны руководитель должен учитывать при планировании свое участие в координациях разного уровня (советы, совещания, собрания персонала, ...) чтобы не провалить планы.

Чтобы план продаж не стал просто отчетом, который никому, кроме руководителя не интересен, с каждым менеджером заключаете договор по материальной мотивации на 12 недель, «условный год»

Правило мотивации.

Как вы уже догадались, для того чтобы предыдущие правила работали, необходима система мотивации персонала. Систем мотивации много, у нас тоже есть свои наработки. Но чтобы ваши сотрудники переживали за доход компании, как за свой, необходим индивидуальный подход. Готовы поделиться опытом.

Правило стоимости денег и работы с долгами.

В компаниях, предоставляющих отсрочку платежа нередко встречается такая ситуация: менеджер, работающий со средним и мелким клиентом, привлек в компанию денежные средства в виде 100% предоплаты, но не может дождаться оплаты поставщикам и, как следствие, срывает сроки, теряет премиальные. А в это время другой менеджер прибежал к руководителю ну и оооочень убедительно попросил отгрузить товар в долг крупному заказчику. И сделал это не один раз. Что дальше - знаете сами.

Вариант решения: Установить кредитный лимит каждому менеджеру. При расчете заработной платы менеджеров учитывать стоимость денег и длительность отсрочки.

Совет: Если накопились неоплаченные счета, сначала оплачивайте самый ранний счет, потом следующий и так далее, двигаясь к настоящему времени. Не надо платить вперед тому кредитору, который "громче всех кричит", надо следовать установленной последовательности. И только так. В противном случае срок неоплаченной задолженности будет расти, а доверие к вам будет становиться все хуже и хуже.


ТРЕТИЙ ШАГ. Контроль.

Раз в неделю подводите итоги работы, уточняете планы, планируете основные расходы на неделю вперед. Отвечаете на вопросы:

    Процент выполнения плана? Сколько необходимо сделать, чтобы выполнить план? Каковы результаты отчетной недели по сравнению со средним показателем за все недели этого «условного года», по сравнению с предыдущей неделей?

Если вы еженедельный контроль за исполнением отсутствует, планы просто, тихо и незаметно умирают. И это очень плохо. Во-первых, потому что компания не развивается, а во-вторых, она получает опыт того, что "планируй или не планируй, все равно ничего хорошего не получается".

При подведении итогов за «условный год» в том числе важно ответить на вопросы:

    1. Какова структура доходов компании? Как они меняются? Куда смещается акцент?
    2. Какова средняя стоимость сделки? Откуда берутся деньги компании?
    3. Как растут пассивные продажи? Каково соотношение активных и пассивных продаж?
    4. Сколько денег получает компания от старых и сколько от новых клиентов?
    5. Каков процент крупных сделок?
    6. Какой процент клиентов ушел за последний "условный год"?
    7. Сколько клиентов компания переманила у конкурентов?
    8. Сколько у компании ключевых клиентов? Как растет их число?
    9. Сколько клиентов числится за одним менеджером в среднем и за каждым отдельно?

Когда вы ставите задачу, определяете цель, нужно ставить критерии приемки. То есть условия достижения. И еще. Бывает хороший контроль и плохой контроль. Различие между ними — уверенность и неуверенность. Владелец (директор), который сегодня применяет правило, а завтра забывает о нем, требователен к Пете и нетребователен к Васе, осуществляет плохой контроль.


ВНЕДРЕНИЕ. Не будем кривить душой, результат у всех будет разный. Это зависит не только от вашей способности создавать правила, но и решимости действовать. Чем мы можем помочь?

Во-первых, мы дадим вам готовый рабочий сервис "Финансы в кулаке". Его можно не адаптировать, а просто копировать и вставлять в бизнес.

Во-вторых, мы можем в течение месяца консультировать вас, пока идет процесс внедрения. Заодно научим вас планировать выручку и создавать правила распределения денежных средств так, чтобы интересы владельца были на первом месте.

В-третьих, мы можем доработать наш сервис конкретно под ваш бизнес. А вы cэкономите свое время и деньги на поиск информации, новых форм, решений и сможете зарабатывать на 15-20% больше денег каждый месяц.

Пообщаться с живым человеком и выяснить всё, что вам интересно знать о сервисе "Финансы в кулаке", понять, как его использовать и внедрить в свой бизнес можно здесь
info@apbhelp.ru +7(911) 006-72-37

И последнее, осторожность в принятии того или иного решения, конечно же, важный фактор, но если с выбором медлить, то этот выбор может осуществиться и без согласия человека , но обязательно за его счёт. Всем удачи и успехов в бизнесе!